Auszug Projekterfahrung Mitarbeitende der ibc

Ziel des Projekts war, für einen international gut bekannten, ausländischen Anbieter von Dienstleistungen die systematische Bearbeitung des Schweizer Marktes zu initiieren. In einem Pilot wurde das Interesse hiesiger Unternehmen eruiert, Alternativen der Vermarktung getestet, ein erfolgsversprechender Approach bestimmt und die Vermarktung gestartet.

Sparring Partner für den CEO und Gründer des Start-ups.

Unterstützung eines Führungsteams bei der Strategieerarbeitung, beim Aufsetzen des entsprechenden Business Plans und in der Vorbereitung der Verhandlungen mit strategischen Geschäftspartnern.

Ziel war es, ein Konzept zu entwickeln und umzusetzen, um das Prämienvolumen in einer spezifischen Region mittelfristig deutlich zu erhöhen. Die Analyse der Ist-Situation förderte jene Bereiche zu Tage, wo im Vergleich zu anderen Organisationen markante Verbesserungen (Hebelwirkung) möglich waren. Das Konzept strebte Verbesserungen im bestehenden eigenen Versicherungsvertrieb (Schwerpunkt), in der Verkaufsunterstützung und im Vertrieb via Broker an. Ausserdem wurde ein schrittweiser Ausbau der Vertriebskapazitäten in der fraglichen Region beschlossen und eingeleitet.

Die Zwecks Optimierung von Geschäftsabläufen und Kosten geplanten Veränderungen am Geschäftsmodell "Operations" eines Versicherers waren zu beurteilen und ggfs. Alternativen vorzuschlagen.

Ziel war es, für einen Versicherer die Anforderungen der Broker an ein integriertes Produkt für KMU zu ermitteln, um das neue Produkt auf die Bedürfnisse der Broker und ihrer Kunden ausrichten zu können.

Anhand der Angaben im Datenraum und der Marktkenntnis waren die Qualität des Portefeuilles und die Machbarkeit einer Übernahme der entsprechenden Einheit zu beurteilen.

Ziel des Projekts war, zusammen mit dem lokalen Management ein Konzept zu erarbeiten und umzusetzen, um die Verwaltungskosten um einen Drittel zu senken, die Prozesse zu stabilisieren und zu automatisieren, während dieser Konsolidierungsphase das Neugeschäftsvolumen zu halten sowie um anschliessend das Prämienvolumen deutlich zu steigern. Im Ergebnis wurden konkrete Massnahmen und Projekte verabschiedet und gestartet.

Ziel des Projekts war die Stärkung des Vertriebskanals Broker bei gleichzeitiger Senkung der Kosten. Zu diesem Zweck wurden alle Broker hinsichtlich diverser Kriterien analysiert und kategorisiert - mit dem Ziel, das Brokerportfolio zu bereinigen. Die verbleibenden Broker wurden entsprechend ihrem Portefeuille mit der Gesellschaft in Segmente eingeteilt. Im Hinblick auf eine optimale Betreuung entsprechend den spezifischen Bedürfnissen wurde die Zusammenarbeit mit jedem Segment neu ausgerichtet. In der Folge hat die Gesellschaft mit weniger Brokern ein grösseres Prämienvolumen betreut, ist in diesem Kanal schneller gewachsen und konnte insgesamt den Kostensatz senken.

Zwecks Steigerung von Kundenorientierung und Markerfolg waren konkrete Massennahmen vorzuschlagen, die eine markante Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Versicherungstechnik (Betrieb) und Vertrieb erwarten liessen. Es war sowohl die sachliche als auch die emotionale Ebene zu adressieren.

Ziel des Projekts war, unter enger Einbindung des Führungskaders eine Strategie zu entwickeln und umzusetzen, um in einer bestimmten Versicherungsbranche signifikantes und profitables Wachstum zu erzielen. Dazu wurden ein Konzept zum Vertrieb der Produkte dieser Branche via anders-orientierten Aussendienst, ein Cross-Selling Konzept sowie ein Konzept für den Vertrieb via Brocker erarbeitet. Zusätzlich wurde ein Web-basierter Offertrechner gebaut, das Portefeuille auf die neue Standardisierte Produkt-Palette umgestellt und das Verkaufs- und Ausbildungsmaterial Kunden- und Verkaufsorientiert neugestaltet. Bereits im zweiten Jahr nach Projektbeginn übertraf der Aussendienst die ambitiösen Verkaufsziele – zum ersten Male seit 5 Jahren.

In Zusammenarbeit mit den Betroffenen wurde ein Betreuungskonzept für Unternehmenskunden entwickelt. Die Kunden wurden nach Prämienvolumen Leben und Nichtleben, Dauer der Kundenbeziehung, bekannten Kundenwünschen und weiterem Geschäftspotenzial in Kategorien unterteilt und je Kategorie ein neues Betreuungs- und Servicekonzept entwickelt. Wichtig dabei waren die Mitwirkung von Vertrieb und Betrieb sowie die Einbindung in den Führungsrhythmus.

In Zusammenarbeit mit den Betroffenen wurde ein Cross Selling Konzept entwickelt, um aus Nichtlebenkunden auch Lebenkunden zu machen. Wichtig dabei waren die Auswertung des Kundenbestands, die "kundenfreundliche" Darstellung der für den ADM relevanten Informationen und die konsequente Einbindung in den Führungsrhythmus.

Ziel des Projekts war, eine paneuropäische Strategie für eine bestimmte Versicherungsbranche zu entwickeln. Dazu wurde einerseits eine SWOT-Analyse für diese Branche insgesamt und alle betroffenen Länder erstellt und andererseits der Gesamtmarkt der Branche und die Teilmärkte (Sparten und Länder) im Hinblick auf die Entwicklung von Prämien, Combined ratio und Profitabilität in den verschiedenen Zyklen analysiert. Auf dieser Basis wurde entschieden, in welchen Teilbranchen, in welchen Teilmärkten und mit welchem Angebot der Versicherer tätig sein soll. Ebenso wurde ein für alle Beteiligten verbindliches Markt-, Geschäfts- und Organisationsmodell entwickelt.

Ziel des Projekts war, die Schadenbearbeitung von ausgewählten Versicherungsbranchen im Hinblick auf mögliche Optimierungspotenziale zu überprüfen. Mittels streng strukturierten Analysen und Interviews, dem Vergleich mit den relevanten Wettbewerbern und einem Workshop mit dem zuständigen Kader wurden in kurzer Zeit die Potenziale in Bezug auf Effektivität, Effizienz und Kosten offen gelegt und konkrete Massnahmenbündel mit substanziellen Effekten auf die Kosten und den Schadensatz entwickelt. Der Veränderungsbedarf betraf die Bereiche Führung, Organisation und Abläufe und bedeutete, dass die Schadenbearbeitung weiterer Versicherungsbranchen miteinbezogen werden mussten.

Ziel des Projektes war die Ergebnislücke einer Versicherungsbranche innert 2 Jahren zu schliessen. Zu diesem Zweck wurde das Portefeuille kategorisiert und entlang diesen Kategorien analysiert. Nach der Neubestimmung der Zielkundensegmente wurden Massnahmen zur Steigerung der Rentabilität entwickelt sowie die Tarifierung und das Underwriting nachhaltig auf diese Segmente ausgerichtet. Mit diesen Massnahmen konnte die Gesellschaft das vorbestimmte Gewinnziel innert 2 Jahren erreichen.

Ziel des Projektes war die Zusammenführung und die Neuausrichtung des Schaden- und Leistungsfallmanagement bei einer Schweizer Versicherungsgesellschaft. Dabei wurden zuerst Schadenkategorien definiert, welchen dann die Schadenfälle, die Schadenzahlungen und die Schadenbearbeitungskosten zugeordnet wurden. Darauf aufbauend galt es, pro Schadenkategorie die zukünftige Schadenstrategie zu entwickeln - mit dem Ziel, den Personalbestand um 10% und die Schadenzahlungen um 5% zu reduzieren.

Eine Branche eines Versicherers geriet deutlich in die Verlustzone. Ziel des Projektes war es, die Branche in die Gewinnzone zurückzuführen, ohne den Ruf der Gesellschaft zu beschädigen. Zunächst wurden die Problembereiche identifiziert und analysiert. Darauf aufbauend wurden Szenarien entwickelt, bewertet und die zukünftige Strategie festgelegt. Mit einer angepassten Produktpalette und überarbeiteten Tarifen konnte das Ergebnis markant verbessert und die Branche zurück in die Gewinnzone geführt werden, ohne negative Auswirkungen auf die übrigen Branchen der Gesellschaft.

Ziel des Projektes war die Neuausrichtung des Aussendienstvergütungssystems mit dem Ziel, die Produktionskraft und die Vertriebskosten zu optimieren. Dazu wurden die Generalagenturen neu als Profitcenter mit eigener Gewinn- und Verlustrechnung definiert sowie die Führungsinstrumente entsprechend angepasst. Der Generalagent wurde massgeblich am Gewinn seiner Generalagentur beteiligt und erhielt einen neuen Vertrag. Parallel dazu wurde ausserdem ein neuer Aussendienstmitarbeitervertrag ausgearbeitet. Für beide Mitarbeiterkategorien wurden die Einkommen auf der Basis der Vorjahre und Planvorgaben simuliert. Dank intensiver Kommunikation und sorgfältiger Einführung konnte die Versicherungsgesellschaft die Produktionskraft steigern und den Vertriebskostensatz senken.